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When we have a distributed Scrum?

I'd like to present you my personal definition of "Distributed Scrum". Do not take it too serious. But on the other hand it's not so wrong too. In discussions with newbie's about distributed scrum I often notice, that they put it in relation with nearshore/offshore teams. This gave me reason for finding a simple definition, that makes sense for business people too :-).

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It's a fact that a lot of informal talks but also social integration are important topics during a coffee break. Thinking about this I came up with idea, that

TO BE ONE TEAM IT "HAS" TO USE SAME COFFEE MACHINE.

Mirko Kleiner, 10/2013

If they don't do, they are distributed and should organize themselves as distributed scrum teams do. I often saw on customer side, that those teams are not aware of being a distributed teams. In other words companies with multiple offices, even in same street/city/country have distributed teams and should be aware of that while implementing scrum.

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Importance of Meetings on same level in distributed Teams

While sharing customer experiences about distributed scrum a very simple action came up, that could have big impact to team culture and satisfaction. Last week we made a workshop with one of our team sourcing customers, that has it's own nearshore team at youngculture as workbench extension of his local developement team. While discussion with customer about they're implementation of a distributed scrum we noticed one simple action I'd like to share with you.

Usually meetings, e.g. daily standup, were done using video conferencing. Therefor each part of team moves to it's meeting room. So far so good.

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In this case scrum master was part of local part of scrum team. So local team was talking and talking and often after a while they realized, that delocated part of scrum team was recently disconnected because of network issue. This sounds now nothing special, this happened to everybody of us in the past.

However, customer had afterwards internal discussions about this from another perspective. How this meeting passed off until this moment from point of view of delocated part of team?-The local part of team put themselfs in place of delocated team members and decided together the following action.

From now on scrum master was in any meetings added remotely too. In my opinion they reached with this very simple action, that  both parts of team are handled at same level. Doing so local part of team accepted delocated part of team as full-fledged team members!

To be honest I never looked at this from this perspective, but I will give this higher priority in the future for sure.

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Fazit aus Speech von @JeffSutherland über Einsatz von #StoryPoints oder #Stunden in @Scrum

Noch immer erlebe ich oft Diskussionen ob Stories mittels den abstrakten #StoryPoints oder aber mittels den etwas greifbareren Stunden geschätzt werden sollen. Eine kurze Zusammenfassung der Speech von @JeffSutherland am @Scrum Master Certification Course vom 26. April 13 in Zürich.

Aus menschlicher Sicht scheint die Aufwandschätzung in Stunden nachvollziehbarer und vorderhand einfacher. Die Studie von Microsoft aus dem Jahre 2012 hat aber einen wesentlichen Mangel bei Aufwandschätzungen anhand von Stunden ausgemacht. Diese konnte nachweisen, dass im Gegensatz zur Schätzung via StoryPoints die Aufwandschätzung mittels Stunden eine massiv höhere Standardabweichung aufweist im Verhältnis zum Detaillierungsgrad der Anforderungen. D.h. eine Schätzung mittels StoryPoints bleibt sich mit zunehmender Verdichtung der Anforderung in etwa gleich. Dies ist insbesondere auch für die Kunden essentiell, da nicht immer nachgebessert werden muss.
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Vorausschätzung hierfür ist jeweils, eine gewisse Kontinuität im Team und natürlich eine gemeinsame Referenzschätzung (Vergleiche auch Artikel Distributed Scrum 1 -  Planning Poker).
Interessant fand ich, dass gemäss Erhebungen von ScrumAlliance  mittels StoryPoints ca. 48x effizienter geschätzt wird. Zudem ist aus psychologischen Sicht auch ein Vorteil, wenn sich die Teammitglieder mit jeder abgeschlossenen StoryPunkte gewinnen, anstelle Stunden abarbeiten zu müssen.
Why should you still use estimations in hours if by story points it's 50 times faster and much more accurate?
Jeff Sutherland, co-inventor of SCRUM, Zurich 26.4.13
Nun gilt es die Kunden, als auch das interne Management zu überzeugen auf StoryPoints zu wechseln (Vergleiche auch Artikel Scrum – Ein umdenken im Sales Prozess). Ich kann dies jedem Scrum Team nur empfehlen.
Mehr Details siehe auch im Artikel von Jeff Story Points: Why are they better than hours?

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Distributed Scrum 1 - Planning Poker in virtuellen Teams

Bei verteilten Scrum Teams bzw. einem #DistributedScrum oder #ScrumOfScrum kam schnell die Frage auf wie ein #PlanningPoker durchgeführt werden kann?-Wie so oft war für uns die Einfachste die Beste Lösung.
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Das Wichtigste im Planning Poker, auch um Beeinflussungen zu verhindern, ist das zeitgleiche Schätzen. Bei verteilten Teams gestaltet sich dies schwierig. Wir hatten zuerst Tools recherchiert, u.a.:
  • Jira Plugins, siehe https://marketplace.atlassian.com/search?q=planning+poker
  • Webtools, bspw. http://www.planningpoker.com
  • Apps, u.a. https://play.google.com/store/apps/details?id=com.pxr.planningpoker
Doch was uns aufgrund der Einfachheit überzeugt hat, bzw. sich bewährt hat, ist das Schätzen via Google Spreadsheet. Hierfür hatten wir ein Sheet wie folgt aufgesetzt (bitte kopiert dieses, falls ihr es nutzen wollt):
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Dabei ist das Vorgehen analog zu normalem Planning Poker. Zuerst wird die Story vorgestellt, hierfür wird im Spreadsheet die entsprechende ID eingetragen. Dann tragen alle ihre persönliche Schätzung ein und auf Kommando wird gemeinsam mit ENTER quittiert. Über farbliche Formatierung lassen sich noch analoge Schätzungen visualisieren und sofort sind die minimalen bzw. maximalen Schätzungen ersichtlich. Die dann wie gewohnt im Team besprochen werden.

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Scrum - Ein umdenken im Sales Prozess 3, Kooperationsmodell "Money for nothing"

Bei Vertragsverhandlungen bezüglich Buchung eines Scrum Teams hatte @JeffSutherland @Scrum Master Certification Course Zurich einen etwas radikaleren Ansatz, wie Scrum verkauft werden könnte, vorgestellt. Gemäss Jeff ist dies nur mit erfahrenen Scrum Teams eine Option.
Im Kooperationsmodell "Money for nothing" bucht der Kunde nicht bloss über einen definierten Zeitpunkt ein Scrum Team, sondern hat auch die Möglichkeit dieses bei Zielerreichung zu stoppen bzw. zurück zu geben. Konkret bucht der Kunde bspw. für 10 Sprints ein Scrum Team à 3 Personen. Daraus resultieren Fixkosten pro Sprint von beispielsweise CHF 100'000.- bzw. über CHF 1Mio. für 10 Sprints.
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Da der PO/Kunde die Umsetzung hinsichtlich Features mit höchstem Business Value steuert ist bspw. nach 5 Sprints 80% des Business Values erreicht und der Kunde entscheidet sich die Umsetzung zu stoppen. Der Kooperationsvertrag sieht nun vor, nicht die restlichen 5 Sprints à CH 100'000.-, sondern dem Lieferanten nur ein zu definierenden "Penalty" für den Arbeitsausfall bspw. 30% also CHF 150'000.- zu bezahlen.
Dieses Vorgehen kann in zeitlich beschränkten Projekten eine win-win Situation für Kunde und Lieferant sein. Da der Kunde weniger bezahlt als für alle 10 Sprints bezahlen würde aber eigentlich nicht mehr Funktionalität benötigt. Andererseits für den Lieferanten, der das Scrum Team stellt, der einen Teil des Umsatzausfalls vergütet kriegt.

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Scrum - Ein umdenken im Sales Prozess 2, Argumente fürs Management

Generell wurde, wie schon in "Scrum - Ein umdenken im Sales Prozess" angetönt, der Verkauf von Scrum Teams vom Markt sehr gut angenommen. Dennoch gilt es nach wie vor Kunden und Stakeholder, welche noch in klassischer Vorgehensweise denken von Scrum zu überzeugen. Vielfach erhalten ich die Frage, wie garantieren Sie mir dass wir am Ende des Projektes die für uns wichtigen Lieferobjekte erhalten, wenn wir diese nicht im Detail offerieren und den Skope gemeinsam festlegen?-Scrum bietet hierfür wundervolle Antworten.
Besteht das Vertrauensverhältnis zwischen Kunde und Lieferfirma die ein Scrum Team stellt, da man beispielsweise schon gemeinsame Projekte durchgeführt hat, ist der Kunde meist leicht für den Bezug von Kapazitäten eines Scrum Teams ohne genaue Skopedefinition zu gewinnen. Kennt der Kunde aber weder die Lieferfirma noch Scrum gilt es zuerst etwas Marketing für beides zu betreiben.
Seitens Scrum gibt es die allgemeinen Argumente wie Transparenz bzw. Einbezug des Kunden in den Entwicklungsprozess, kurze Releasezyklen mit dem Resultat eines working Increments, etc. Erfahrungsgemäss lässt sich das kundenseitige Management  durch folgende Aussagen und Statistiken noch besser überzeugen:
Gartner Inc. says "get agile"
Für die Kunden die sich primär an Anderen orientieren sagt u.a. auch @Gartner_inc "get Agile". Beispielsweise hat das Departement of Defense DoD der USA kürzlich entschieden nur noch agile Projekte zuzulassen. Mehr dazu im Blog-Beitrag von @JeffSutherland 
Scrum is faster
Aufgrund von der Bündelung der Kräfte in multifunktionalen Scrum Teams, dem einfachen Tracken der Velocity und der fortwährenden Verbesserung sind Scrum Teams, gemäss Erhebungen von Scrumalliance.org2-8 Mal schneller als klassische Team nach Wasserfall. Über die Velocity besteht in Scrum ein einfaches Instrument die Teamperformance zu messen und die gesteigerte Performance über mehrere Sprints zu visualisieren.
Classic methods more often fail
Scrum Projekte sind, gemäss der 8 jährigen Erfahrungswerte des CHAOS Manifesto von 2011, mehr als 3 Mal erfolgreicher als Projekte nach Wasserfall. Zudem senkt Scrum die Abbruchrate von Projekten signifikant, von fast 30% bei klassischen auf unter 10% bei agilen Projekten.
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Doing what is really needed
Gemäss einer Studie der @StandishGroup wurden nur gerade 20% aller umgesetzten Features durch die Anwender oft gebraucht. Das heisst es hätte mit einem Minimum an Investitionskosten der volle Kundennutzes erbracht werden können, wären der Kundennutzen Treiber für die Umsetzung gewesen. Durch den Produktowner hat der Kunde in Scrum jederzeit die Hoheit über die Priorisierung von Features und kann deren Nutzen jeweils nach Abschluss eines Sprints beim User abholen. Somit wird mit höchster Sicherheit nur das umgesetzt was das Business benötigt.
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Changes for free
Scrum kennt zwar auch Changes jedoch entfällt der gesamte Overhead für deren Nachofferierung. Es werden Anpassungen und neue Features jederzeit ins Backlog aufgenommen. Logischerweise entfällt somit Umsetzungszeit am Ende für nice-to-have Features. Dies ist aber weniger kritisch, da nur das umgesetzt werden soll was dem Business auch was bringt.
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Aus eigener Erfahrung ist es am Wichtigsten dem Kunden im Salesprozess glaubhaft klar zu machen, dass er durch den Bezug des Scrum Teams innerhalb der gebuchten Zeit die Features mit dem grössten Business Nutzen erhält. Hierfür erstelle ich meist zusammen mit dem PO des Kunden, anhand der groben Aufwandschätzung, eine erste Road Map. Es hilft auch den Leistungsausweis des Scrum Teams anhand analoger Projekte und in einem letzten Schritt das Scrum Team selbst vorzustellen. Über einen etwas radikaleren Ansatz berichte ich das nächste Mal.

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