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Scrum - Ein umdenken im Sales Prozess 3, Kooperationsmodell "Money for nothing"

Bei Vertragsverhandlungen bezüglich Buchung eines Scrum Teams hatte @JeffSutherland @Scrum Master Certification Course Zurich einen etwas radikaleren Ansatz, wie Scrum verkauft werden könnte, vorgestellt. Gemäss Jeff ist dies nur mit erfahrenen Scrum Teams eine Option.
Im Kooperationsmodell "Money for nothing" bucht der Kunde nicht bloss über einen definierten Zeitpunkt ein Scrum Team, sondern hat auch die Möglichkeit dieses bei Zielerreichung zu stoppen bzw. zurück zu geben. Konkret bucht der Kunde bspw. für 10 Sprints ein Scrum Team à 3 Personen. Daraus resultieren Fixkosten pro Sprint von beispielsweise CHF 100'000.- bzw. über CHF 1Mio. für 10 Sprints.
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Da der PO/Kunde die Umsetzung hinsichtlich Features mit höchstem Business Value steuert ist bspw. nach 5 Sprints 80% des Business Values erreicht und der Kunde entscheidet sich die Umsetzung zu stoppen. Der Kooperationsvertrag sieht nun vor, nicht die restlichen 5 Sprints à CH 100'000.-, sondern dem Lieferanten nur ein zu definierenden "Penalty" für den Arbeitsausfall bspw. 30% also CHF 150'000.- zu bezahlen.
Dieses Vorgehen kann in zeitlich beschränkten Projekten eine win-win Situation für Kunde und Lieferant sein. Da der Kunde weniger bezahlt als für alle 10 Sprints bezahlen würde aber eigentlich nicht mehr Funktionalität benötigt. Andererseits für den Lieferanten, der das Scrum Team stellt, der einen Teil des Umsatzausfalls vergütet kriegt.

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Scrum - Ein umdenken im Sales Prozess

Sowohl Stakeholder, als auch Sales Manager verlangen nach ausgewiesenen Lieferobjekten die geschätzt, offeriert und abgegrenzt werden können. Insbesondere wenn es sich um Projekte im Fixpreis handelt wird seitens des Software Lieferanten sehr viel Energie in die Definition des Skopes investiert um sich abzusichern. Scrum bietet hier einen revolutionären Ansatz diese Mittel besser -nämlich in die Produktentwicklung- einzusetzen.
Generell ging ich früher bei der Ausarbeitung einer Offerte immer in zwei Schritten vor:
1. Kurzanalyse Grobkonzept
2. Detailanalyse
Im 1. Schritt wurde jeweils geprüft ob die Projektanfrage ins Portfolio passt, Timing für Erstellung der Offerte bzw. Umsetzung realistisch sind und die nötigen Ressourcen zur Verfügung stehen. In der Detailanalyse wurde durch ein technischer Senior Consultant die Lieferobjekte im Detail ausgewiesen, eine Lösung skizziert und die Lieferobjekte einzeln geschätzt inkl. Definition von Abgrenzungen. Dieser 2. Schritt war seit jeher immer sehr aufwändig. Es stellte sich zudem heraus, dass die erste Einschätzung des Projektvolumen aus Schritt 1 und die detaillierte Schätzung aus Schritt 2 meist nicht gross abwich.
Als Konsequenz entschieden wir uns daher in der Offerte von Scrum Teams auf den 2. Schritt zu verzichten und stattdessen Kapazitäten zu offerieren. Die KOSTEN definieren sich dabei neu aus der SUMME von verwendeten RESSOURCEN X RATE X TIME.
Hierfür sind folgende Eingangsparameter nötig:
  • RESSOURCEN: Benötigten Ressourcen/Profile anhand Anforderungen inkl. deren Velocity
  • RATE:  Rate pro Ressource, wobei von einer maximalen Buchung ausgegangen wird
  • TIME, die Nutzungsdauer bzw. das Projektvolumen resultiert aus der Einschätzung des Grobkonzeptes bei Berücksichtigung des Endtermins und der eingesetzten Ressourcen inkl. Buffer
Nachfolgend ein abstraktes Rechenbeispiel zur Kalkulation der Kapazitäten und der Projektkosten:
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Setzt man nun diese Parameter in obiges Rechenbeispiel ein erhält der Kunde eine Kostenplanung pro Sprint inkl. Kostendach fürs Gesamtprojekt. Bei youngculture setzen wir diese Kalkulation schon seit 2004 ein und diese wurde vom Markt sehr gut aufgenommen. Da die Vorgehensweise nach Scrum nachweislich nach einem working Inkrement verlangt ist zudem gewährleistet, dass der Kunde zum Projektende innerhalb des definierten Kostenrahmens ein Produkt erhält mit höchst möglichen Business Value. Aber dazu mehr in einem späteren Beitrag.

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